基于對市場敏感的洞察力與渠道拓展的不同化需要，中國電信在內地運營商中率先將政企客戶作為孑立的客戶渠道分割出來，開闢出一系列區別于自己、家庭用戶的政企客戶業務、套餐政策。通過客戶發掘與不同化營銷，知足政企用戶的特別需要。對政企客戶的珍視，為中國電信帶來較高的利潤率，以中國電信某省公司為例，政企客戶渠道的平均利潤率是自己渠道的150以上，投入產出的機能遠高于自己渠道，且政企客戶的離網率幾乎為零。
自從電信產業重組以來，中國電信作為一家全執照的運營商，不光佔有固話網絡，還佔有了CDMA制式的挪動通訊網絡，可以提供固話、無線、Internet等全業務辦事。中國電信早在籌備進入挪動通訊業務之初，即領先于內地百家樂 大路其他運營商推出了無線業務的混合性品牌天翼，將WLAN無線互聯接入與挪動手機業務有機地混合于天翼這樣一個無線品牌之下。其后，更提出全業務混合的理念，將固話、寬帶、無線等全業務混合，推出安適差異用戶的業務模式與資費套餐。比年來，中國電信在政企客戶領域力推把混合業務，進行有針對性的推銷，辦事于各行各業。
利潤增長點遷移
然而，跟著專業的先進，通訊產業已經步入挪動互聯的時代，利潤增長點已逐步從傳統的話音業務遷移到挪動數據業務。、微博、電話地圖等無線互聯利用不光以前所未有的速度占領自己用戶的電話屏幕；在政企產業客戶領域，無線互聯業務百 家 樂 是 什麼的成長也展示方興未艾的態勢。這對于中國電信的政企渠道而言，既是機緣，更是挑釁：
首要，傳統的政企用戶多以固網為主，而固網業務正面對著用戶數目漸漸減少，資費漸漸降落，業務展示增量不增收乃至展現出減量減收的勢頭。目前，固網業務收入已經初步顯示出下滑的趨勢。2013年前三個季度的財政及運營數據顯示，中國電信固定手機用戶數減少了507萬戶，固網語音收入19866億元，同比降落107；寬帶用戶達9582萬同比提升了145，但ARPU值卻從同期百家樂玩法693元降到631元，降落了89。
其次，中國電信固然牟取了挪動執照，但受CDMA制式的專業局限，優質的CDMA終端數目略遜于別的制式，依據賽諾統計，2013年8月銷量前600款的3G電話中，CDMAEVDO制式電話僅有155款，而WCDMA制式電話則有187款，TD-SCDMA制式電話更高達258款。同時，中國電信的挪動用戶數目也少于別的運營商，2013年前三個季度的業績匯報顯示，中國電信挪動用戶數為181億，缺陷全國挪動用戶數的15。由于在大中型企業與執政機構機關的人員採用電話的號碼黏性極度高，通訊費用真人 百家樂 ptt大多為單元報銷，對資費的優惠并不敏銳，吸收他們轉移到中國電信CDMA網絡的阻力尤為明顯。
第三，中國電信傳統的營銷渠道，獨特是政企客戶營銷渠道的營銷策略、人員結構組織等，面向全新的挪動數據業務成長也有相當有待衝破的局限。
基于此，中國電信要在原有的政企客戶根基上，深度發掘無線數據業務利用，從而尋找新的利潤增長點，必要依照曉初董事長提出的一去、兩化、新三者去電信化；實現不同化、市場化；成為智能門路的主導者、綜合平臺的提供者、內容和利用的介入者的任務思路，在辦事內容與營銷方式長進行首創與衝破。
渠道重構
在政企客戶領域，不同化戰略重要由中國電信集團層面推動，市場化戰略重要由中國電信各省、市公司落地。因此，面向政企客戶的挪動互聯新業務的推動，在基本上有賴于政企客戶渠道的重構與完善。
首要，是貼合市場與政企客戶實質需要的社會化渠道建設。
毋容抵賴，在已往，從某種意義上講，可謂是政企渠道無渠道。不論是部分、機構的建置，還是人員的常識、本事組織，都深深地殘留有電信局時代的烙印。在不少場所，政企客戶社會化營銷渠道建設根本處于起步階段，或是依附于自己客戶的社會化渠道，僅是社會化代辦商、營業廳的兼業。
例如，一些代辦商或賣場，基于自身的益處驅動，將為政企客戶不同凡響定制的集團套餐違規拆售給自己客戶，或在網上大規模售賣不同種類超低資費、不限時長、不限流量的電話號卡，甚至于打出代理各類集團套餐。這種渠道上的慌亂情勢，不光令中國電信整體上的營收與利潤下滑；同時也令不少花費者因套餐被中止等來由承擔經濟虧本，造成投訴不停。更為主要的是，其損壞了公司內部差異渠道差異部分間的客戶分割，造成內耗紛爭不停，從基本上侵害了政企客戶渠道的成長。
因此，創設、完善真正貼合市場、貼合政企客戶業務成長的社會化政企客戶營銷渠道，就成為重中之重。具體而言，這樣的政企客戶渠道建設核心在于代辦商、分銷商團隊建設；在于代辦商人員的素質與常識組織建設。
在政企客戶渠道建設上，中國電信一直走在前列，組建有孑立的政企部分，不過，純真的依賴個人，政企部分的規模、人為也限制了政企渠道的進一步拓展。事實上，中國電信的各配合同伴也與某些政企部分有密切的業務聯系，借助其政企物質，可進一步拓展渠道客戶。某電信省公司，在和電話代辦商的配合上，從已往的基于電話分銷上的配合，轉向面向政企販售的配合，不光充沛了CDMA產物線，知足政企定制機的需要，在套餐政策也有了衝破，應用代辦商在政企的客戶關系，既增加了省公司政企部分的市場拓展本事，又成長了新的不亂的客戶。
除了和電話代辦商的配合，還有省分公司與體制集成商展開配合，借集成商與企業內網的配合項目，發掘其客戶，把搭載在固網的CRM、OA等體制，轉換到挪動電話上，變成無線互聯的CRM，通過電話辦公，不光提高了客戶生產力，更讓中國電信實現從固網向挪動互聯的奔騰。
其次，政企客戶社會化渠道營銷必要在深刻體察客戶需要的根基上，以挪動數據業務為衝破口和著力點，并以此為根基實現全業務混合營銷。
校訊通業務即依托運營商短信通道，實現中小學校與學生家長間就學生出勤、成果進行切磋的平臺是一項較為傳統的增值業務；由于其用戶基數巨大，向來也是各運營商集團客戶渠道的必爭之地。然而，跟著專業的成長，該項業務也日益出現出其固有的局限性：一方面，短信通報的信息量極度有限；另一方面要求所有用戶均採用同一運營商的挪動通訊辦事，引起很多家長的抵觸。
基于對教育產業集團客戶的任務流程與需要的洞察，中國電信某省公司依托用心于教育產業的政企客戶社會化渠道代辦商，將中國電信翼校通業務引入校園，不光實現了原有校訊通業務的全體性能，還將學校內部績效控制、考勤評估均導入翼校通平臺；更具衝破性的是，縱然不採用中國電信電話號碼的學生家長，也可通過挪動互聯網絡接入翼校通平臺。前程可更將校園視頻監控性能納入此中，從此家長再無需掛心學生在校時期的安全疑問。
由校訊通到翼校通的演進，促使該省公司在教百 家 樂 路 單 app育產業集團客戶領域的競爭中掙脫同質化的價錢戰，衝破了單一短信增值業務的紅海，駛入了無線互聯利用的藍海；這此中，技術產業集團客戶渠道代辦商施展了至關主要的作用。
第三，政企客戶社會化渠道的評估，應從已往的拼增量，轉為對現有客戶信息化建設潛在需要的深入發掘。
仍以上述的中國電信某省公司為例，該公司的一家中小企業渠道集客代辦商在推銷中國電信焦點集客產物旺鋪助手通過電腦、電話客戶端，混合挪動、固話和寬帶多項業務，為中小商戶提供客戶資料控制、來電彈屏、掛機短信、短信群發等多性能的利用辦事時將一家在省內有30余家加盟店的服裝連鎖企業也成長成為了旺鋪助手用戶。
然而，省公司集客部分在后期跟進的過程中，發明該服裝連鎖企業採用旺鋪助手的功效并不很好。本來，該企業不光有30余家實體門店，還勝利地在天貓、京東等網上商城進行在線販售；并已經佔有了相對完善的內部ERP體制，設有專門的售后客服呼喚中央。旺鋪助手的性能已無法知足該企業的信息化建設需要。
因此，省公司集客部分在肯定代辦商積極擴展新客戶的同時，積極與該企業和承建ERP廠商調和，依托中國電信全網全業務的辦事本事，率領該企業將內部體制與中國電信天翼云、400呼喚中央等適于該企業信息化成長需要的業務相對接，并為該企業所有員工開通了長途無線辦公。不光極大地增加了企業的信息化程度，同時也有效地增加了中國電信政企渠道無線數據業務營收。
又以某省公司拓展的全國著名的食物生產公司客戶為例，該省公司在深入企業查訪后發明，該企業內部的CRM體制有強烈的挪動化利用的需要，于是聯手企業開闢出與企業內部CRM接軌的電話APP利用，增進了客戶販售業績的告竣，獨特是存貨管理和回款，令客戶賬期從45天收縮到20天以內，資本採用率提高了一倍，不光鞏固了該企業用戶，並且成長了挪動數據業務；同時，由於該企業在全國都設有服務處，連帶別的省份的中國電信本地公司也拓展了業務。
