12月初最令業內矚目標事務，除了當當網和優酷的上市，就應當屬唯品會的2000萬美金的風投了。這筆風投對于電商而言，應當相似于雞血，相信這個重磅炸彈，對于那些望穿秋水B2C平臺都是一劑強心針。
但是，從我自己的角度來看，這一次投資活動，對于眾多的B2C未必是一件好事。余認為這輪投資會催化眾多電子商業平臺的競爭意識，對于那些虛弱的電商而言， 存活環境會加倍惡劣。為了或許吸收到有限的風投，所有的電商城市能量全開，越是虛弱的將會死的越快。這種勢頭不會連續太久，估算不會過份兩年時間，電子商業市 場將會辦妥一次完全的洗牌，不論是走庫存遷移路線的，還是走線上渠道拓展路線的，屆時每種模式都只會存在幾家企業主導市場。但是，好在中國的市場充足大， 花費者的成分和需要也不盡雷同，可以收容許多種模式共存。但不論怎麼樣，像如今這樣電子商業平臺如過江之鯽的慌亂情勢將會了結。
潛流涌動的危機–走庫存遷移路線的綜合性B2C前程的存活之殤
既然我們開端就提到了唯品會，那麼我們就通過剖辨這個代表的案例，來證實一下為什麼我要說：”走庫存遷移路線的綜合性B2C正在陷入危機”。
從類型來看，像唯品會這類以品牌折扣為主的B2C，我們可以歸結到”走庫存遷移”的電子商業平臺。通常來說，品牌實力強勁的傳統企業，毫無問題是做增量市 場，網絡之于他們來說，不是救命稻草，而而已只是此中一種販售渠道。還有一些品牌陰礙力不強，蓋住面不廣。這種品牌通常蓋住不到三四級都會及以下，只能通 過多級經銷商達到甚至經銷商都沒有，而本地花費者又對品牌承認有買入需要。唯品會之前的勝利就起源于此–為眾多二線品牌提供一個傾銷庫存的時機。
所謂成也風云敗也風云，唯品會由於眾多二線品牌而突起，但假如繼續這一條路，卻會反為其害。首要唯品會解決了不少二線品牌的庫存疑問，為這些品牌解決了后 顧之憂，讓他們可以安心大膽的擴張個人的生產規模。當然這只是一個微賤的陰礙，最大的陰礙在于–眾多品牌償到了電子商業的甜頭，將不會再知足于為他 人做嫁衣裳，”個人著手做電子商業平臺”的方法將勢不能擋，在筆者近期接到的手機中，就有好幾個企業，是曾經與唯品會有過配合的時尚品牌。
另一方面，受產業迅猛成長的陰礙，眾多傳統企業進軍電子商業的趨勢已經勢不能擋。就算是筆者這樣名不見經傳的小腳色，一禮拜之內也曾接到過十多個獵頭或公司的手機。飲水思源，從”電子商業運營”這個職務的炙手可熱，徹底可以體驗到電子商業的發狂。
眾所周知，傳統企業進軍電子商業是有一定的先天優勢的。這是由於這些企業由于個人本身就佔有品牌，因此有現成財神捕魚的供給渠道，現成的倉儲體制，而每一種品牌本 來就佔有一定的忠適用戶，一旦進軍電子商業，出發點高，有市場根基。最主要的是，這類傳統企業由于把握著產物品牌，佔有一定的話語權，只要可以均衡線下線上 的沖突，就可以把握產物的價錢優勢。而像唯品會這類以整合渠道為重要策略的產業B2C，不論運營模式是什麼，始終沒有自有品牌，要維系現有的繁華，就必要 一刻不斷的擴展上游渠道，一旦上游渠道顯露疑問，對于這類B2C的衝擊將會是覆滅性的。更多內容，迎接瀏覽：傳統企業電子商業-機緣與挑釁并存
因此，傳統企業大肆的進軍電子商業，這種情勢對于以整合渠道為核心的產業B2C而言，無異于釜底抽薪。可以預感，一旦電子商業產業成長步入正軌，品牌產物本身即是自身渠道的產物供給商所創設的垂直B2C，與以整合渠道為核心的產業B2C，兩者之間的矛盾將不能協調。
那麼接下來的疑問是如何掙脫這種情勢？據筆者了解，唯品會拿到風投以后，接下來的三個大動作，其一是優化自身的供給鏈。其二是進軍一線品牌以及奢華品牌。 其三是物流倉儲體制的建設。我們具體疑問具體解析，唯品會的網站我看過，從產物角度來看，需求做的事務還許多，包含有網站前臺的建設，后臺流程的優化等等都 可以做得比此刻更好。並且通過一些藏身于網站本身的運營之贏 財神 娛樂 城后，唯品會來歲的業績再翻兩番并非難事。從這一點上看，優化供給鏈環節是必須的，由於跟著你出貨 量的提升，在供給鏈這個環節上遭遇的疑問會呈幾何倍增長，若不盡早采取舉動，勢必會嚴重陰礙到網站的成長。另一方面，此刻中國的花費觀念在向兩級分化的方 向成長，花費者要麼以實惠為主，要麼以享受高花費時尚產物為主，所以唯品會把觸角伸到一線品牌和奢華品牌，這個戰略是一定沒有錯的。而第三點，創設物流倉 儲體制，這也是一個電子商業成長到一定階段必要要面臨的疑問，由於一旦B2C商城有了規模，接下來就要著手打造品牌陰礙力，將個人的電子商業平臺打造成一 種品牌，而體現格式是多種多樣的，但毫無問題，倉儲物流環節將是品牌打造必不能少的環節。
通過以上解析，我們可以看到，唯品會這三個大動作本身是沒有財神娛樂代理錯的，算得上是英明的決策。但是，這三個動作全體都是依托于”整合供給渠道”這一個核心要害點 之上的，一旦這個核心出了疑問，其他所有動作城市成為無源之水無本之木，筆者以為，假如要真正擔保歷久不亂的成長，就必要把視線放在另一個點上– LBS。
LBS此刻在中國的成財神娛樂被抓長根本還處在發芽階段，所有有動作的巨頭，包含有網易、凡客誠品、趕集網等等，根本上都還沒有涉及到商務方面的利用，至多也只是停留在 “簽到打卡”的階段。筆者以為這實在對于唯品會這類B2C是一個難得的時機。巨頭們固然提早圈地，不過缺少必須的商務模式，就算有了好的商務模式，也要有 適合的產物作為依托，而這些物品電子商業平臺恰好就有，這是其一。其二，中國傳統的企業在互聯網上的反映絕大部門都對照痴鈍，往往要”慢兩拍”，也正是因 為這一點，以整合渠道為核心的產業B2C才有了存活空間，但這個存活空間打的是時間差，一旦傳統企業覺悟過來，存活包袱就會劇增，甚至會恐嚇到存活之根 本。因此，想要歷久維持個人的存活空間，就必要擔保始終走在傳統企業的前面，把這個時間差一直保持下去。而下一個時間差的契機即是”LBS的商務利用”。 因此，筆者以為，以唯品會為典型的這類電商平臺假如或許交融LBS成長出個人特有的商務模式，不光可以避免釜底抽薪的危機，還將會在很長一段時間里維持高 速的增長成長。
