前兩天有人在故事書群里商量關于企業成長戰略的疑問，有人問：運營商講了許多年的戰略了，為什麼感到老是不太靈驗呢？，這一問發憤了大伙兒商量的嗜好，有人說是由於戰略不接地氣，下層根本無法執行，真戰略成了假把式；有人說是物質、機制都不匹配，戰略落地難題太大；還有人說是運營商即是生產隊，由公社呢，要啥戰略啊……

　 對于運營商戰略落地難題的來由，我自己的見解有三點：一是戰略本身的前瞻性有限；二是戰略宣貫的穿透力缺陷；三是戰略執行的推進力不強。

　 一、運營商缺乏真正意義上的好戰略

　 《好戰略，壞戰略》一書中曾經表述：戰略即是要有所為，有所不為，既要應用有限的打魚機台物質與精神實現一些目的，也要拋卻一些目的。我深表認同。在企業成長進程中，由于經驗的商務環境在不停變動，企業經營的手段與步調也會隨之進行恰當地調換，此中業務線條的拓展即是此中極度主要的因素之一。

　 以中國挪動為例，在成立之初為了知足人們不停放大的通訊需要，曾定位要做挪動通訊專家，緊接著跟著經濟社會的猛進以及信息化程度的不停提高，中國挪動的定位變成了挪動信息專家，緊接著，智能終端廣泛遍及，挪動互聯網時代已經來到，中國挪動的戰略愿景則成了挪動變更生涯。

　 假如說十年前的中國挪動戰略定位讓我還知道這個企業是干什麼的話，那麼后來的定位根本上就看不懂了。盡管三家運營商都佔有了全業務經營的執照，但長年來的堆積和底蘊還是有著很大的分別，而網絡同質化、產物同質化、辦事同質化，最后的結局即是——拼價錢，于是，不論是在面向大學生群體的高校迎新市場，還是面向執政機構企業的信息化評標現場，你總能看到運營商們撕裂嗓子貶價的奇觀，話說一個產業被做到這份兒上也真讓人心酸。

　 究其核心來由，重要還是三家運營商都根本毫無保存地進入了全業務領域，你會發明三家運營商的戰略竟是如此的趨同。于是不論是致力于成為國際領先的寬帶通訊和信息辦事提供商的中國聯通，還是做世界級綜合信息辦事提供商的中國電信，亦或是試圖通過挪動變更生涯的中國挪動，幾乎沒有一家運營商真可以實現個人的戰略愿景。

　 無法在權衡利弊得失之后進行取舍，這是目前運營商戰略方面存在的最重要的疑問，也即是說：不會做減法，只會做加法。這樣的戰略確實是難以得到持久連續的成長，好的戰略應該是發明要害疑問，設計出一dg 百家樂個合乎邏輯的計劃，并會合氣力采取舉動，處置這些要害疑問，而非普遍鋪開，看似高大上，實則假大空。永遠銘記：那些看似好看的愿景并不等于好的戰略。

　 好戰略的條件首要是弄清晰目前發作了什麼，幾個要害點在于弱化當前狀況的復雜性和不確認性、開導企業將重要精神會合到某些要害性或決擇性的方面、開導人們做出連貫性的決策采取連貫性的舉動……並且應該是相符甚至恰當超前于趨勢和潮水的。

　 壞戰略也有些鮮豔的特征：例如空喊口號、不可將含糊的總體目的轉換成中間或者底層目的、設定過多的目的或者不切實質的目的

　 至于運營商的戰略，比較以上尺度，我們只能說個呵呵。

　 這時，運營商大概會跳出來喊冤的你看我們有多勤奮、多忙，憑啥說我們沒有好戰略？云云，對于此類言論，雷軍的一句話卻是點評得很到位：不要用戰術的努力掩飾戰略的怠惰。

　 二、運營商的戰略宣貫穿透力缺陷導致差異心、難同力

　 假設運營商的戰略是準確明智的，那麼還有一個疑問：如何將戰略宣貫到每自己，讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽連到戰略宣貫的穿透力疑問。

　 我記得一位領導來某運營商調研時曾說過：諾大個運營商，浩廣闊蕩幾十萬員工，竟然各別為政，沒有一個清楚領會的戰略目的，這該有多恐怖！

　 這話說得沒錯。強盛的通訊網、巨大的客戶群、豐盛的現金流，運營商其實是很難有危機感，直到顯露了OTT。

　 運營商發明本百 家 樂 投注來的那一套打法突兀失效了？什麼業務、品牌手段在挪動互聯網風潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打手機、發短信了，微博、成為了人們更愛用的溝通方式。

　 一時間，運營運彩兌獎時間商陷入了一段相當永劫期的焦急甚至是驚慌。在運營商的控制體系里，從前總有些戰略被證實是準確的，盡管各地在執行過程當中會有所分別，但總體方位還是一致的。但在挪動互聯網時代，由于形勢變動飛快，往往戰略安排還沒辦妥的時候，場合就發作了很大的變動。因此，下層公司變得越來越渺茫，看不到破局點。一些模棱兩可的戰略也讓大家擺佈難堪。

　 說究竟，還是戰略宣貫的穿透力不夠強。當然，這重要有雙方面的來由：其一是在宣貫的方式、強度和步調上本身存在疑問，導致下層對總部戰略的懂得缺乏懂得；其二是下層在推動總部戰略落地的過程中發明了許多不理會解的場所，有些與場所實質相違反，甚至導致貽誤戰機，于是干脆抉擇了不相信、不作為。

　 三、運營商的戰略執行力不強

　 假如要問，這麼長年運營商依賴什麼創建了如此輝煌的業績。我想大部門人城市想到一個詞：KPI。正是由于運營商很早就採用的績效控制，使得這支團隊佔有極度強盛的執行力。

　 既然如此，為什麼說運營商的戰略執行力不強呢？

　 我以為：執行力分兩種。一種是被動執行，即是依照既定的目的機器地辦妥上級規劃的工作；另一種是自動執行，指的是充裕交融場所實質場合，積極試探實現目的的方式想法并將執行過程中遭遇的疑問與難題及時向上反饋，不停調換戰略路徑，終極實現戰略目的。

　 不利的是，許多運營商的下層公司都屬于前者。對于上級規劃的工作和目的，固然也是勤奮辦妥，但根本不會斟酌辦妥的質量。對訂定政策目的的上級單元也不會及時反饋場合，一味地維上，不維市場維指標。終極造成許多指標的康健度不高，甚至存在造假。這在運營商早已是公然的祕密。當然話說回來，雙方面的義務都有，上級在訂定戰略目的時存在著不接地氣的場合，下層在執行過程中也有僵化機器的疑問。

　 這與運營商長年來形成的國企文化有關。在運營商，很少看到下級對上級拍桌子的場合。一般場合下，領導都是明智神武的。因此，當下層在戰略執行過程中遭遇疑問時，下意識里城市以為是個人的執行力有疑問，或者刻意隱瞞。這樣導致的結局即是，上級越五分彩彩票軟件來越覺得個人無比明智，而下層只能默默接受一次又一次的戰略調換。

　 說運營商缺乏戰略執行力，一方面是講本身在戰略推動過程中缺乏自動性，另一方面是講沒有反饋機制，讓上級來調換戰略目的本身及路徑。

　　如今，舉國高下都在暢談總理提出的互聯網+。運營商又在躍躍欲試，我猜不久之后，一輪新的十三·五、十四·五安排又要襲來，不同種類高大上的戰略目的、愿景陪伴著一大堆新名詞又要下發到各下層公司。可這一切又有什麼意義？（顧嘉）