12月8日，澎湃新聞報導獲悉，融創中國董事長孫宏斌的長子孫喆一接任融創北京區域總裁，荊宏擔任融創北京區域董事長。 附錄此前稿件： 這個春節，融創董事局主席孫宏斌的兒子——孫喆一，過了個好年。 理由無他，孫公子押寶成功，參與理財的《流浪地球2》在春節影片檔大賣。
國家影片局初步統計,《流浪地球2》春節檔收視率為21.64億元，是春節檔其次熱門影片。 天眼查呈現，孫喆一執掌的融創文化不只是《流浪地球2》的聯合方之一，還是主方郭帆影業的二股東，持股11%。孫喆一將分到不少的理財收益。
孫喆一，融創董事，孫宏斌的大公子，外貌清秀，常年低調，比王思聰年輕兩歲的地產二代，開始受到更多人關注。 實際上在幾年前，孫公子就在文化、影視上下了重注。 在2025年、孫喆一二十九歲的時候，他就接手了融創文化。
此前，孫宏斌已將從萬達手中收購的青島東方影都、融創影視產業園等局部財產注入其中，孫喆一的影片夢由此啟航。 如今，執掌融創文化三年多的孫喆一已參與了《流浪地球2》、《我和我的祖國》、《刺殺小說家》、《熊出沒·狂野大陸》等多部熱門影片。
融創文化官網呈現，現階段，融創文化共理財、發行電影近80部，累計收視率超過180億。 不只如此，孫喆一還與影片人和影片企業普遍結交。
融創文化官網呈現，企業與《流浪地球》監製郭帆建立的郭帆影業，頂級話劇作者饒曉志建立的一怡以藝文化，《擇天記》影集制片人楊曉培建立的西嘻影業等多家影片企業達成了深度策略合作。 地產商理財影視不是新鮮事。在融創和孫喆一之前，萬達王健林王思聰父子有著最宏大的影視娛樂夢。
本次春季檔，萬達影片也小小賺了一筆。 專業影片收視率統計軟件燈塔APP呈現，憑借遍布全國的萬達影片院線，整個春節檔，萬達影片分賬達到8.49億元。 除此之外，萬達影片還參與了《流浪地球2》、《熊出沒·伴我熊芯》兩部影片，兩部影片春節檔累計收視率29.12億元，王健林也能從中再賺一筆。
王思聰與孫喆一年紀相仿，再加上家族都是以不動產為主業，也都涉足影片行業，難免常被拿來比較。 相較於之下，加入融創近十年的孫喆一專注影視文化理財，在這個春節檔，小勝了王思聰一籌。 王公子在影視理財上早年間也曾風光過。
2025年，王公子拿出2025萬理財《戰狼2》，終於賺了8個億的分紅，然後20 25年,他帶領IG戰隊代表中國電競奪得英雄聯盟S8全球總決賽第一名，新聞報導刷爆全網。
但此后幾年，他在影視、電競的理財再無起色，旗下現場直播企業熊貓互娛已被破產清算，在今年初，王思聰被爆在上海靜安街頭因瑣事爭吵打人，被行政拘留7天。 總體而言，融創文化和萬達影業在今年春節檔的展示，讓地產大佬們重新得到關注，給他們帶來了一些喜氣和信心。
不過，對于孫宏斌和王健林這兩位地產大佬而言，影視只是他們多元化理財版圖的一小塊，分賬營收的十幾個小目的相對不動產主業而言，不過是杯水車薪。 以往幾年，融創雖然跌出了四巨頭陣營，但仍然排名第11，萬達經歷負債危機斷臂求生，都算是渡過生死關，成為如今還活著的少數地產巨頭。
他們的根基仍然在不動產，以往是，現在也是，并且決定著融創和萬達的將來演變。 在2025年，不動產消費和商務購物 核心消費的復蘇、提升，是孫宏斌和王健林完全翻身的要點。
現階段不動產業界仍在筑底，克而瑞資料呈現，1月百強房企全口徑業績額為3994.40億元，環比下降47.39%，同比下降31.71%。 中金分析院覺得，2025年不動產業界將顯示緩筑底、慢復蘇的態勢，二手房業界或較早修復，而后傳導至新房業界；房企分化將加劇，優質房企管理優勢繼續擴大。
孫宏斌曾在去年底表態稱，會盡快完成負債重團隊和恢復穩固管理，爭取在2025年回歸良性演變軌道。融創2025年全口徑業績額為1692.1億元，這也將是他東山再起的底氣。 而王健林則正在推動萬達商管登陸港交所，這是他在今年的要點一役。
隨著不動產業界進入下半場，原有高杠桿、高債務、高周轉的演變模式將被拋棄，房企要更多靠手藝吃飯，執行管理能力的比拼，對于吃過虧的孫宏斌和王健林而言，亦如是。 地產大佬們的命運， 將在2025年走向完全的分野。 附錄此前稿件： 你出去接觸各種各樣的人，合作伙伴、同行等等，對大家說明最多的是什么？
首先個說明肯定是為什么融創在做文化，這是每個人的好奇點。大量人其實對我們文旅的認知也不高，更多看到的是住宅專案。 其次，我每次都要現說明一下大融創的布局，然后再說明這個前提下，我們大融創布局 的理由。 第三，我們的策略。我們的策略放在國內不能說是創新，之前也有人嘗試過。
但對于我們來說，還是期望通過這種IP的積累，從運營角度來真正做出新一代IP長鏈運營的模式。 媒介環境也在變化，傳統模式要適應全新的環境。大量模式也都在變化。 中國這幾年的短視頻演變也非常快，因此我們結合當下，用短視頻去做一些檢測，短視頻做一些IP的推廣。
因此現在我們也有相似的IP就是一周兩個短視頻的更新，按照球迷的反饋來修正內容，這也是美國的劇 集模式。我們根據使用者反饋來迭代，而不是一口氣悶個大的，十年磨一劍，磨成了就牛了。 IP這個詞似乎是中國業界特有的？您是怎么定義IP的？什么樣的IP是好IP？
除了動漫和科幻這樣的大框架，融創文化做IP的邊界在哪里，什么樣的IP即使好，也不做？ 因此我認為好IP也必須一種唯一性、獨占性。我們有一個完整的IP評估體系，雖然不能說徹底精準，但肯定有我的邏輯在。 原創IP的難題就是養成時間太長，危險更大，但假如你真的想做長年的IP，需要是這東西。
我們的原創IP大概會在2025年開始很多出來，現在有一些非原創的在跑模式，這樣原創的東西出來了運營能接得上。 每個IP都有自己的生命周期，阿貍15歲了，IP怎么去抗衰老？ 這是非常有意思的一個話題。阿貍算是老IP了，大量年前通過表情包火的，最早的內容是繪本。
這樣一個IP假如我們什么都不做，那它肯定會衰老。因此阿貍啟動了的動畫片，動畫影片應該明年會上映。 我們期望通過內容把IP刷新，你不能只消耗他們。你不能只消耗或者只培育，要找到一個合適的平衡點。 影片最大的難題是，它是一個四到五年做一部的商品。那在此期間，我還能不能跟讀者有任何的接觸？
這是為什么我們在真人劇、動畫番劇都有布局——由於我期望這個IP立住以后，我立刻可以啟動更多的內容，甚至是短視頻內容，甚至包含線下體驗。這樣的話，才能跟球迷或讀者的距離拉得更進一些。 要想做好IP運營，對應來看，我們的內部團隊織結構是怎樣的？
之前是在夢之城的體系里，夢之城就是阿貍那個企業，不管是設計、授權、衍生都比較強的一個組。然而已經開始一體化。我們期望做出一個平臺性的企業，從服務于阿貍，變成也服務于其他IP。 為什么要做平臺企業呢？由於目前我們肯定不或許是迪士尼那樣閉環，什么都是自己的。
我期望，不光是我的IP，假如我的后臺、變現通路足夠強的話，我可以和任何IP合作。迪士尼經過大量年積累才自閉環，我們短期內不或許做成。因此先引進其他IP合作，合作得好，可以不斷來。 做內容，我們有大量合作伙伴，你認為大家為什么選擇和融創文化合作？除了真金白銀，我們還能給到些什么？
還是互補的狀態，我們跟大家沒什么競爭的點。比如假設咱們一起合作做IP，我可以把線上的全都讓給你，你把線下給我。我們是行業的增量。因此大家跟我合作，我會說，這個行業本身有大量不太規律的東西，甚至有的回款回不了。我們的承諾是，你該賺的錢一定能賺到，甚至更多。
並且假如你做完了之后，我們可以把這個IP成功變現，以后是會不斷分紅的。 因此我們最中心的邏輯是做出增量的事情，而不是跟誰搶。 融創文化與伙伴的內容合作關系有緊密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有純專案合作，什么樣的伙伴適合緊密合作，什么樣的伙伴適合松散合作？
這個不好說，有的人家不愿意我們也沒辦法，只能單專案合作。我們控股的話，更多的是去找IP和平臺性企業，因此不管是BASE還是夢之城，都是這樣。這是我們控股的意義。假如只是創作層面，其實我沒那么在乎比例，創作者也會抗拒被控。
我們期望各種合作都是共獲勝和比較舒服的狀態，這個行業有時候強綁定也沒有太大意義。 更關鍵的是，我們能把平臺做出來，把雙獲勝的模式做出來，那大家真的就沒有原因不跟我合作了。合作不是一個合同的約定，而是大家關系、利益的一致性，一致才或許長期合作。
這兩年，融創文化融了大量組進來，這個整合歷程中的挑戰是什么？您是怎么融他們的？ ：這是非常大的挑戰。每個人、每個公司都不相同。我們還是比較放權的，但大家需要符合大目的，知道我們要做什么，知道自己在我們的大目的里是什么意義。
每塊業務都必須聚焦，會讓大家想清楚自己的中心優勢，這個中心優勢需要符合我們的大目的。這樣就會有歸屬感。 你認為自己是什么經營style？ 我肯定是扁平的、以放為主的style。不過今年會有些變更。 前兩個畢竟是外行進來，對行業還沒那么理解，心態盡量讓自己佛一些——慢點也沒關系，我們把所有都打磨好。
但其實你會發現這些態度會造成一些難題出現。大家沒有了緊迫感、危機感。我想要著重一股沖勁兒，不管這個事情成功了還是失敗了，需要100%投入。因此接下來我的目的導向會更強一些。 剛在洗手間看到咱們門上都貼著OKR的意義，OKR是什么時候開始用的？為什么用這個工具？
我們成立的時候就是OKR經營，今年會更量化明確。首要還是著重目的感。不能每次提完目的之后完成60%、80%就自己認為挺不錯的。文化和地產開總結會的時候大家的勁兒非常不相同。地產是我這個專案這個月不開，我們就死了啊那種狀態。文化也必須有這個勁兒，有了勁兒之后即使沒成功，我也能認。
我們現在大致上是季度OKR，長周期業務的節點非常重要，由於你太容易說哎呀，這次我們大綱方向不太好，但我看到的是，一個月什么也沒做出來。我期望即使大綱沒做出來，但你給我說明清楚為什么沒做出來，下一步怎么做。 除了目的感，我了解OKR還有一個要點是透明。你的OKR大家能看到嗎？是什么？ 可以的。
我的OKR大局部是給我自己的。比如今年，我的OKR中心還是剛才提到的，精力放在線下平臺這塊。不管是變現通道、衍生授權、組融合，是我的中心工作。另外還有BASE，以前BASE會接大量好萊塢的工作，但最近一年半由於疫情，心理壓力非常大，今年我要把BASE做平。
自然還有一些理財指標，比如一些我特殊想要合作的監製、工作室等等。OKR首要是提醒我抓住最重點的事情，用這種方法倒推自己。 所有這些業務指標是你自己定的嗎，還是大集團定？ 我們首先輪目的都是組從下往上落敗出，然后做一些修正。大集團是不給我們這種業務具體要求的，但我們年初會匯報給大家我們的目的。
去年你說自己忽然從管5個人到管1000個人，今年呢，這兩年做融創文化，你在經營上有什么心得？ 我的經營style起初是特殊期望放權、扁平的，包含到今天我都非常能容忍錯誤。這個行業犯錯非常正常。但我們得從錯誤中學到東西。
這是我起初的經營狀態，包含對樂創，以前樂創是從上往下推動，而我的要求是自己定下自己的目的。不過當你利用散養戰略時，企業的勁兒就不那么集中，這是我會修正的地方。 其實這兩年最大的心得還是心態難題，之前遇到修正首先反應是有點心理壓力，現在首先反應是怎么處理。 我們站在局外去評估融創文化是艱鉅的。
雖然東西挺多的，然而都比較難以量化，也沒什么對標的。我們到底該怎么去衡量融創文化的價值？有沒有參考系？ 你找個共同基金投我們就知道了哈哈。 一級業界是更大的黑盒子，大量估值拍腦袋決定。 現在我們真的非常難估。我跟大量人講我們要做什么，他們其實知道我們的思路是對的，非常認可。
但你還沒真正做出來案例的時候，大家挺難評估你的。 比如說我們真的有一個特殊大的頭部的動畫IP，這個IP在我們規劃里面把全供應鏈都打通了。我用這個為案例，我可以說，以后的IP都是按這個方向儲備。這樣我認為你是有辦法估的。 但我們現在比較特別的點在于我們不是做一個個片子，而是模式打造。
中國現階段沒有特殊成功的案例把這個模式打通。 似乎在中國做文化內容就都離不開迪士尼三個字，但迪士尼的成功是否是歷史中的各種偶然？您學歷史，不知道有沒有想過大家追逐的東西，或許是特定時代、社會下的偶然？相較於于地產，文化這件事有太多的偶然因素，您如何看待這些偶然性？ 這是最讓你焦慮的東西。
其實這兩年我們積累了大量，行業資源、新資源、合作伙伴、理財、動畫合作、各種內容……但這些東西能不能代表你的后續有爆款內容出來，今天非常難徹底下判斷。只是認為有非常大期望可以成功，但沒有收視率跑出來之前，心里肯定是虛的。 這也是為什么我們著重我們的非內容局部的平臺業務一定得做好。
短視頻也好、現場直播電商也好、授權衍生也好，這是穩固的。我看影片企業的財報，認為挺可怕，有爆款的時候有盈利，沒爆款的時候營收慘淡，全都是理財的評估。因此我開玩笑說，假如只做純影片，就不是一個特殊時候上市的邏輯，由於沒有那么穩固的現金流、銷售。
我們要做一個長久的企業，應該有穩固的盈利和營收局部，影片爆款是增量。畢竟一個大影片企業，起碼100多人，費用也得大幾千萬，那每年需要做3-4部出來，不然攤不平。 在這個前提下，3-4部里面大概率會是1個成功剩下失敗，甚至全部失敗，因此這個商務模式非常可怕。
我們對內容不能說是佛系，但比較尊重現階段的這種行業規律。因此我要把其他局部做強。不能只靠賭性來順著企業演變。 IP與內容終於落到消費與場景中去，其實我們看到文旅的基石設施已經準備好了，現在處于一個極度缺乏內容的狀態，但內容是要養的，這個節奏錯位怎么把握？
IP、內容、場景都有自己的規律，我們還是尊重每一塊業務的規律。我不能說有一個明確的把控，但實事求是，我們要平衡。我期望三年之后，我們內容和非內容的比例是5：5，不管是營收還是盈利。迪士尼是3：7。 現在融創文化成立兩年多時間了，你認為拉長時間線來看，現在處于什么階段，將來有哪些時間點可以明確？
前兩年肯定是儲備、開發。將來三年會是內容的爆發期。 模式打樣的話，什么時間能打出一個特殊完整的案例？ 6-7年吧，大家可以跟我干到退休。 附錄此前稿件： 這個春節，融創董事局主席孫宏斌的兒子——孫喆一，過了個好年。 理由無他，孫公子押寶成功，參與理財的《流浪地球2》在春節影片檔大賣。
國家影片局初步統計,《流浪地球2》春節檔收視率為21.64億元，是春節檔其次熱門影片。 天眼查呈現，孫喆一執掌的融創文化不只是《流浪地球2》的聯合方之一，還是主方郭帆影業的二股東，持股11%。孫喆一將分到不少的理財收益。
孫喆一，融創董事，孫宏斌的大公子，外貌清秀，常年低調，比王思聰年輕兩歲的地產二代，開始受到更多人關注。 實際上在幾年前，孫公子就在文化、影視上下了重注。 在2025年、孫喆一二十九歲的時候，他就接手了融創文化。
此前，孫宏斌已將從萬達手中收購的青島東方影都、融創影視產業園等局部財產注入其中，孫喆一的影片夢由此啟航。 如今，執掌融創文化三年多的孫喆一已參與了《流浪地球2》、《我和我的祖國》、《刺殺小說家》、《熊出沒·狂野大陸》等多部熱門影片。
融創文化官網呈現，現階段，融創文化共理財、發行電影近80部，累計收視率超過180億。 不只如此，孫喆一還與影片人和影片企業普遍結交。
融創文化官網呈現，企業與《流浪地球》監製郭帆建立的郭帆影業，頂級話劇作者饒曉志建立的一怡以藝文化，《擇天記》影集制片人楊曉培建立的西嘻影業等多家影片企業達成了深度策略合作。 地產商理財影視不是新鮮事。在融創和孫喆一之前，萬達王健林王思聰父子有著最宏大的影視娛樂夢。
本次春季檔，萬達影片也小小賺了一筆。 專業影片收視率統計軟件燈塔APP呈現，憑借遍布全國的萬達影片院線，整個春節檔，萬達影片分賬達到8.49億元。 除此之外，萬達影片還參與了《流浪地球2》、《熊出沒·伴我熊芯》兩部影片，兩部影片春節檔累計收視率29.12億元，王健林也能從中再賺一筆。
王思聰與孫喆一年紀相仿，再加上家族都是以不動產為主業，也都涉足影片行業，難免常被拿來比較。 相較於之下，加入融創近十年的孫喆一專注影視文化理財，在這個春節檔，小勝了王思聰一籌。 王公子在影視理財上早年間也曾風光過。
2025年，王公子拿出2025萬理財《戰狼2》，終於賺了8個億的分紅，然後2025年,他帶領IG戰隊代表中國電競奪得英雄聯盟S8全球總決賽第一名，新聞報導刷爆全網。
但此后幾年，他在影視、電競的理財再無起色，旗下現場直播企業熊貓互娛已被破產清算，在今年初，王思聰被爆在上海靜安街頭因瑣事爭吵打人，被行政拘留7天。 總體而言，融創文化和萬達影業在今年春節檔的展示，讓地產大佬們重新得到關注，給他們帶來了一些喜氣和信心。
不過，對于孫宏斌和王健林這兩位地產大佬而言，影視只是他們多元化理財版圖的一小塊，分賬營收的十幾個小目的相對不動產主業而言，不過是杯水車薪。 以往幾年，融創雖然跌出了四巨頭陣營，但仍然排名第11，萬達經歷負債危機斷臂求生，都算是渡過生死關，成為如今還活著的少數地產巨頭。
他們的根基仍然在不動產，以往是，現在也是，并且決定著融創和萬達的將來演變。 在2025年，不動產消費和商務購物核心消費的復蘇、提升，是孫宏斌和王健林完全翻身的要點。 現階段不動產業界仍在筑底，克而瑞資料呈現，1月百強房企全口徑業績額為3994.40億元，環比下降47.39%，同比下降31.71%。
中金分析院覺得，2025年不動產業界將顯示緩筑底、慢復蘇的態勢，二手房業界或較早修復，而后傳導至新房業界；房企分化將加劇，優質房企管理優勢繼續擴大。 孫宏斌曾在去年底表態稱，會盡快完成負債重團隊和恢復穩固管理，爭取在2025年回歸良性演變軌道。
融創2025年全口徑業績額為1692.1億元，這也將是他東山再起的底氣。 而王健林則正在推動萬達商管登陸港交所，這是他在今年的要點一役。 隨著不動產業界進入下半場，原有高杠桿、高債務、高周轉的演變模式將被拋棄，房企要更多靠手藝吃飯，執行管理能力的比拼，對于吃過虧的孫宏斌和王健林而言，亦如是。
地產大佬們的命運，將在2025年走向完全的分野。 附錄此前稿件： 你出去接觸各種各樣的人，合作伙伴、同行等等，對大家說明最多的是什么？ 首先個說明肯定是為什么融創在做文化，這是每個人的好奇點。大量人其實對我們文旅的認知也不高，更多看到的是住宅專案。
其次，我每次都要現說明一下大融創的布局，然后再說明這個前提下，我們大融創布局的理由。 第三，我們的策略。我們的策略放在國內不能說是創新，之前也有人嘗試過。但對于我們來說，還是期望通過這種IP的積累，從運營角度來真正做出新一代IP長鏈運營的模式。 媒介環境也在變化，傳統模式要適應全新的環境。
大量模式也都在變化。 中國這幾年的短視頻演變也非常快，因此我們結合當下，用短視頻去做一些檢測，短視頻做一些IP的推廣。因此現在我們也有相似的IP就是一周兩個短視頻的更新，按照球迷的反饋來修正內容，這也是美國的劇集模式。我們根據使用者反饋來迭代，而不是一口氣悶個大的，十年磨一劍，磨成了就牛了。
IP這個詞似乎是中國業界特有的？您是怎么定義IP的？什么樣的IP是好IP？除了動漫和科幻這樣的大框架，融創文化做IP的邊界在哪里，什么樣的IP即使好，也不做？ 因此我認為好IP也必須一種唯一性、獨占性。我們有一個完整的IP評估體系，雖然不能說徹底精準，但肯定有我的邏輯在。
原創IP的難題就是養成時間太長，危險更大，但假如你真的想做長年的IP，需要是這東西。我們的原創IP大概會在2025年開始很多出來，現在有一些非原創的在跑模式，這樣原創的東西出來了運營能接得上。 每個IP都有自己的生命周期，阿貍15歲了，IP怎么去抗衰老？ 這是非常有意思的一個話題。
阿貍算是老IP了，大量年前通過表情包火的，最早的內容是繪本。這樣一個IP假如我們什么都不做，那它肯定會衰老。因此阿貍啟動了的動畫片，動畫影片應該明年會上映。 我們期望通過內容把IP刷新，你不能只消耗他們。你不能只消耗或者只培育，要找到一個合適的平衡點。
影片最大的難題是，它是一個四到五年做一部的商品。那在此期間，我還能不能跟讀者有任何的接觸？這是為什么我們在真人劇、動畫番劇都有布局——由於我期望這個IP立住以后，我立刻可以啟動更多的內容，甚至是短視頻內容，甚至包含線下體驗。這樣的話，才能跟球迷或讀者的距離拉得更進一些。
要想做好IP運營，對應來看，我們的內部團隊織結構是怎樣的？ 之前是在夢之城的體系里，夢之城就是阿貍那個企業，不管是設計、授權、衍生都比較強的一個組。然而已經開始一體化。我們期望做出一個平臺性的企業，從服務于阿貍，變成也服務于其他IP。 為什么要做平臺企業呢？
由於目前我們肯定不或許是迪士尼那樣閉環，什么都是自己的。我期望，不光是我的IP，假如我的后臺、變現通路足夠強的話，我可以和任何IP合作。迪士尼經過大量年積累才自閉環，我們短期內不或許做成。因此先引進其他IP合作，合作得好，可以不斷來。 做內容，我們有大量合作伙伴，你認為大家為什么選擇和融創文化合作？
除了真金白銀，我們還能給到些什么？ 還是互補的狀態，我們跟大家沒什么競爭的點。比如假設咱們一起合作做IP，我可以把線上的全都讓給你，你把線下給我。我們是行業的增量。因此大家跟我合作，我會說，這個行業本身有大量不太規律的東西，甚至有的回款回不了。我們的承諾是，你該賺的錢一定能賺到，甚至更多。
並且假如你做完了之后，我們可以把這個IP成功變現，以后是會不斷分紅的。 因此我們最中心的邏輯是做出增量的事情，而不是跟誰搶。 融創文化與伙伴的內容合作關系有緊密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有純專案合作，什么樣的伙伴適合緊密合作，什么樣的伙伴適合松散合作？
這個不好說，有的人家不愿意我們也沒辦法，只能單專案合作。我們控股的話，更多的是去找IP和平臺性企業，因此不管是BASE還是夢之城，都是這樣。這是我們控股的意義。假如只是創作層面，其實我沒那么在乎比例，創作者也會抗拒被控。
我們期望各種合作都是共獲勝和比較舒服的狀態，這個行業有時候強綁定也沒有太大意義。 更關鍵的是，我們能把平臺做出來，把雙獲勝的模式做出來，那大家真的就沒有原因不跟我合作了。合作不是一個合同的約定，而是大家關系、利益的一致性，一致才或許長期合作。
這兩年，融創文化融了大量組進來，這個整合歷程中的挑戰是什么？您是怎么融他們的？ ：這是非常大的挑戰。每個人、每個公司都不相同。我們還是比較放權的，但大家需要符合大目的，知道我們要做什么，知道自己在我們的大目的里是什么意義。
每塊業務都必須聚焦，會讓大家想清楚自己的中心優勢，這個中心優勢需要符合我們的大目的。這樣就會有歸屬感。 你認為自己是什么經營style？ 我肯定是扁平的、以放為主的style。不過今年會有些變更。 前兩個畢竟是外行進來，對行業還沒那么理解，心態盡量讓自己佛一些——慢點也沒關系，我們把所有都打磨好。
但其實你會發現這些態度會造成一些難題出現。大家沒有了緊迫感、危機感。我想要著重一股沖勁兒，不管這個事情成功了還是失敗了，需要100%投入。因此接下來我的目的導向會更強一些。 剛在洗手間看到咱們門上都貼著OKR的意義，OKR是什么時候開始用的？為什么用這個工具？
我們成立的時候就是OKR經營，今年會更量化明確。首要還是著重目的感。不能每次提完目的之后完成60%、80%就自己認為挺不錯的。文化和地產開總結會的時候大家的勁兒非常不相同。地產是我這個專案這個月不開，我們就死了啊那種狀態。文化也必須有這個勁兒，有了勁兒之后即使沒成功，我也能認。
我們現在大致上是季度OKR，長周期業務的節點非常重要，由於你太容易說哎呀，這次我們大綱方向不太好，但我看到的是，一個月什么也沒做出來。我期望即使大綱沒做出來，但你給我說明清楚為什么沒做出來，下一步怎么做。 除了目的感，我了解OKR還有一個要點是透明。你的OKR大家能看到嗎？是什么？ 可以的。
我的OKR大局部是給我自己的。比如今年，我的OKR中心還是剛才提到的，精力放在線下平臺這塊。不管是變現通道、衍生授權、組融合，是我的中心工作。另外還有BASE，以前BASE會接大量好萊塢的工作，但最近一年半由於疫情，心理壓力非常大，今年我要把BASE做平。
自然還有一些理財指標，比如一些我特殊想要合作的監製、工作室等等。OKR首要是提醒我抓住最重點的事情，用這種方法倒推自己。 所有這些業務指標是你自己定的嗎，還是大集團定？ 我們首先輪目的都是組從下往上落敗出，然后做一些修正。大集團是不給我們這種業務具體要求的，但我們年初會匯報給大家我們的目的。
去年你說自己忽然從管5個人到管1000個人，今年呢，這兩年做融創文化，你在經營上有什么心得？ 我的經營style起初是特殊期望放權、扁平的，包含到今天我都非常能容忍錯誤。這個行業犯錯非常正常。但我們得從錯誤中學到東西。
這是我起初的經營狀態，包含對樂創，以前樂創是從上往下推動，而我的要求是自己定下自己的目的。不過當你利用散養戰略時，企業的勁兒就不那么集中，這是我會修正的地方。 其實這兩年最大的心得還是心態難題，之前遇到修正首先反應是有點心理壓力，現在首先反應是怎么處理。 我們站在局外去評估融創文化是艱鉅的。
雖然東西挺多的，然而都比較難以量化，也沒什么對標的。我們到底該怎么去衡量融創文化的價值？有沒有參考系？ 你找個共同基金投我們就知道了哈哈。 一級業界是更大的黑盒子，大量估值拍腦袋決定。 現在我們真的非常難估。我跟大量人講我們要做什么，他們其實知道我們的思路是對的，非常認可。
但你還沒真正做出來案例的時候，大家挺難評估你的。 比如說我們真的有一個特殊大的頭部的動畫IP，這個IP在我們規劃里面把全供應鏈都打通了。我用這個為案例，我可以說，以后的IP都是按這個方向儲備。這樣我認為你是有辦法估的。 但我們現在比較特別的點在于我們不是做一個個片子，而是模式打造。
中國現階段沒有特殊成功的案例把這個模式打通。 似乎在中國做文化內容就都離不開迪士尼三個字，但迪士尼的成功是否是歷史中的各種偶然？您學歷史，不知道有沒有想過大家追逐的東西，或許是特定時代、社會下的偶然？相較於于地產，文化這件事有太多的偶然因素，您如何看待這些偶然性？ 這是最讓你焦慮的東西。
其實這兩年我們積累了大量，行業資源、新資源、合作伙伴、理財、動畫合作、各種內容……但這些東西能不能代表你的后續有爆款內容出來，今天非常難徹底下判斷。只是認為有非常大期望可以成功，但沒有收視率跑出來之前，心里肯定是虛的。 這也是為什么我們著重我們的非內容局部的平臺業務一定得做好。
短視頻也好、現場直播電商也好、授權衍生也好，這是穩固的。我看影片企業的財報，認為挺可怕，有爆款的時候有盈利，沒爆款的時候營收慘淡，全都是理財的評估。因此我開玩笑說，假如只做純影片，就不是一個特殊時候上市的邏輯，由於沒有那么穩固的現金流、銷售。
我們要做一個長久的企業，應該有穩固的盈利和營收局部，影片爆款是增量。畢竟一個大影片企業，起碼100多人，費用也得大幾千萬，那每年需要做3-4部出來，不然攤不平。 在這個前提下，3-4部里面大概率會是1個成功剩下失敗，甚至全部失敗，因此這個商務模式非常可怕。
我們對內容不能說是佛系，但比較尊重現階段的這種行業規律。因此我要把其他局部做強。不能只靠賭性來順著企業演變。 IP與內容終於落到消費與場景中去，其實我們看到文旅的基石設施已經準備好了，現在處于一個極度缺乏內容的狀態，但內容是要養的，這個節奏錯位怎么把握？
IP、內容、場景都有自己的規律，我們還是尊重每一塊業務的規律。我不能說有一個明確的把控，但實事求是，我們要平衡。我期望三年之后，我們內容和非內容的比例是5：5，不管是營收還是盈利。迪士尼是3：7。 現在融創文化成立兩年多時間了，你認為拉長時間線來看，現在處于什么階段，將來有哪些時間點可以明確？
前兩年肯定是儲備、開發。將來三年會是內容的爆發期。 模式打樣的話，什么時間能打出一個特殊完整的案例？ 6-7年吧，大家可以跟我干到退休。