做企業最要害的疑問是什麼？很顯然，不該是以產物為導向，而應以市場為導向。
品牌戰略制勝市場
假如是前者，只會沾沾自喜知足于所謂的專業研發優勢上，而疏忽市場效應，而后者則是藏身于市場需要，充裕發掘企業或產物自身的益處點，并終極贏得花費認同的最現實做法。尤其是中小五金企業急需留心品牌戰略。
目前，有些企業勝利了，但無知道具體是怎麼勝利的，究其來由很大層面上是時機主義主導所致，其領頭人憑著自身良好的悟性，敏感的感到再加上超強的勇氣，勝利的就賺到了第一桶金，但時至今天，相似這樣的勝利想法概率只會越來越低。也因此，不少企業開端關懷起自身成長的戰略來。
實質上，企業戰略說究竟即是在物質與本事與所處的環境相一致的場合下的一個目的，這個目的是一個企業的舉動綱領。當然，不顧你是什麼樣類型的企業，是創業型企業還是守業型企業、是高科技企業還是傳統生產企業，都必要需求訂定相應的戰略。
可是很多企業在訂定戰略時，往往脫離了特定的社會環境和市場環境，后腦勺一拍就有所謂的戰略了，更沒有解析產業所處的宏觀環境和行業環境以及競爭敵手解析。
強盛市場根基支撐品牌
誠然，在許多時候，作為是眾多企業中一個小小規模的企業是絕大部門，一般城市采用隨同戰略，大的環境的因素通常不太顯著，這包含有國家政策、GDP等，要害是得掌握一個勢，從整體掌握產業的趨勢和時機。
許多企業到了這個時候，產物線已經嚴重老化，并且許多產物都是幾年甚至十年前研發作產的，他們都在勤奮找尋企業長遠成長的想法，經營者們整日想著的即是如何向營銷要效益，如何轉變經濟增長方式，從多方面發掘潛力，提高自身的效益。
產物是形，品牌是魂。
在品牌的存活成長之路上，凡人的慣性思維中都還停留在需求千錘百煉、持之以恒付諸大批血汗和勤奮層面。
從一個產物演變成為商品直至塑造製品牌，是一個繁多復雜的過程，它需求一代人甚至幾代人的汗淚行舟，風雨兼程。勤奮是那個時代奮斗的縮影，時至今天，品牌的時機本錢是否更應當注重效率呢。
跟著市場經濟的迅猛成長和競爭加劇，同質化產物觸發的是市場的被動和需要的盲目，沒有品牌即是等死，想必很多老板都有刻骨銘心的體驗。
戰略安排、品牌增加、控制重塑等已被眾多企業提到議事日程上來。此中，就其企業核心競爭優勢之一的品牌來說，它所支撐的必將是強盛的市場根基。
有道是，在這大魚吃小魚，快魚吃慢魚的時代，已沒有更多的時間讓我們來默默農耕，日出而作，日落而息了。自從幾年前國美并購永樂成為家電連鎖業特大報導活動一樣，蘇寧的總裁孫為民曾講過這麼一句話，如今已到了大魚吃大魚的時代了。
由此可見，不論是重組、并購等背后表現出的強盛資金氣力作用還是日新月異的變動通過強迫企業如何學會求生。再加上刀光劍影不停演繹江湖風云的現實，我們的很多企業應當清醒腦袋領會目的，把更多的時間精神用在如何在毒辣的拼殺中走出一條屬于個人的路，因此整合物質包含有重組并購，共建聯合、企商互動等多種方式往往能收縮品牌導入的路徑，萬萬不可再犯以往那種只知埋頭拉車，無知抬頭看路的過錯了。
君不見，在我們周邊，眾多企業市場勤勤懇懇行運幾十年，但時至今天產物仍捕魚達人千砲版默默無聞，更不必談什麼品牌了，什麼來由?
只有主觀的勤奮有時甚至是一意孤行的堂吉訶德式的做派，而恰好無知道產業的行運客觀規律和市場需要的多元帶來了更多的抉擇，而他們恰好就在眾多的抉擇中只知蠻干而迷失了方位。
有些企業財大方粗，長年的市場堆積已功績了品牌，但當他們進軍別的產業時，往往缺乏抉擇，不會抉擇，無知奈何抉擇，只認為憑借自身的實力與物質，人脈底子就能刀槍不入，最后恰好遇到了泰坦尼克號的悲劇。
知名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷諮詢機構CEO于斐先生曾多次應邀授課時會講到，印象中曾記得有這麼一個故事：
友人要在客堂里掛一幅字畫，便請隔壁來幫手，字畫已經在墻上扶好，正預備砸釘子。隔壁說：這樣欠好，最好釘兩個木塊，把字畫掛在上面。友人聽從了隔壁的觀點，讓他幫著去找鋸子。剛鋸了兩三下，隔壁說：不可以，這鋸子太鈍了，得磨一磨。
于是，隔壁丟下鋸子去找挫刀。挫刀拿來了，他又發明銼刀柄壞了。為了把挫刀換一個柄，他拿起斧頭大樹林里去尋找小樹。就在要砍樹時，他發明那把生滿鐵銹的斧頭其實是不可用，必要得磨一下。
磨刀石找來后隔壁又發明，要磨快那把斧頭，必要得用木條把磨刀石固定起來。為此，他又出去找木工，說木工家有現成的木條。
然而，這一走，友人就再也沒有見隔壁回來。當然，那幅畫，一邊一個釘子把它釘在了墻上。第二天友人在見到隔壁的時候是在街上，他正在幫木工從五金店鋪里往外搬一臺笨重的電鋸。
知名品牌營銷專家于斐先生指出，企業做品牌應當領會方位和目標，假如意識中還停留在為繁忙而繁忙，不會抉擇好的想法，到頭來白忙一場的情景常常會在市場中顯露。
從此刻起，我們就應當知道，凡事都要注重效率，注重速度，而抉擇往往比勤奮更主要，做品牌當然是這樣。
中小企業仍以求生為主
此刻，中國的企業大多處于自身規模小、經濟事件的數目不大、實力不強、企業的經營控制較為簡樸、抗危害本事差的田地，許多企業創造的時間不長，還停留在企業所有者原始資金堆積階段。
而大型企業已經實施充裕分工并實現尺度化、通用化控制與人本控制來快速創建財富，中小企業仍然以求存活為主，充裕表現誕生計經濟的特色。
再說具體一點，即是：
首要，很多產業行業鏈的高下游都是處于紅海競爭。
上游的生產商，生產根本沿用大而全，小而全的方式，徹底沒有個人的特點和主打產物，競爭十分毒辣;而下游的販售商根本都是某單一品牌的代辦，生產商的競爭開拓到了下游，導致許多都會都有眾多家販售公司，市場販售一片紅海。
其次，許多企業都是生產主導販售。
產物通常由工場自行設計、生產，然后在全國自建販售網絡，或引進加盟商販售。這樣很輕易帶來大批的產物積壓，直接妨害現金流，導致許多企業資本周轉不靈。
還有，多數企業的研發和設計，只是參照其他生產廠商和設計師，并沒有真正知足市場需要。
廠商個人設計、個人生產、個人販售，從本性上講，仍然是一種前店后廠的自產自銷模式。由于本事、精神、實力等諸多因素的限制，他們在每一個模塊都不可做到體制化和最優化，尤其是產物是否知足市場的需要，仍然靠命運而定捕魚造句。
當前，面臨經濟危機這波寒流和市場競爭的日益加劇，企業急迫需求真正的實戰營銷專家的開導。
由於與超大型企業比擬，絕大部門企業是弱勢群體，根基差、底捕魚機攻略子薄，抗危害本事弱。他們重要是勞動密集型的產業，生產的產物以低附加值的低端產物為主，產物單一、技術化較強，專業程度較低。
多數企業沒有研發本事、沒有核心專業和自主常識產權，有自主品牌的也是鳳毛麟角，重要靠貼牌生產，沒有訂價權和平協議價本事，沒有市場主導權，無法形成市場壟斷和專業壟斷。
這樣大大小小疑問的存在可以說已嚴重制約了企業的成長和規模的擴大。
那麼，該如何尋求有效的突圍呢?事實上，只有通過營銷策略的首創和專業方式的調換來予以解決。
可以這麼說，不去跟風、模擬、追隨別人做區域老大，而要做區域細分;不要去搶所謂的第一，而應做自身的唯一;不要沾沾自喜自身產物的許多特色上去提升說服力，而應精心統籌獨到的賣點，精煉核心的概念去提高殺傷力等，這才是當今首要要解決的疑問，假如自身的本事解決不了，那就不可再等到張望，而應自動出擊尋求真正實戰型外腦的協助了。
知名品牌營銷專家于馬太鞍欣綠農園 捕魚斐先生指出，從企業的角度來講，既然市場上的捕魚達人破解版營銷統籌良莠不齊，那麼在抉擇時，應當與優質的咨詢機構例如藍哥智洋國際行銷諮詢機構一起籌議，依據目前企業所遇到到的疑問進行具有針對性的統籌，企業需求什麼?是在訴求上、渠道上、終端上、宣揚上、開闢上、競爭上、市場中哪些疑問急需解決的等等，這些都必要要領會，統籌對象決擇了統籌內容，一定要求匹配。
所以，企業只有通過調換自身的組織特色，從頭定位;依據自身的首創與勤奮;運用一切有效物質成為率領當地區行業中的主導型企業，尋找到在產業生態體制中的位置;通過對外的市場拓展、品牌塑造，創設起具有市場陰礙力和行業鏈命令力的優勢品牌，辦妥自身在新的產業生態體制中的代價收益，以此實現可連續的成長。
